Dit is het tweede artikel in de reeks ‘Dialoog en overheid’
De auteurs van dit stuk hebben samen vijfenvijftig jaar ervaring bij de rijksoverheid, zijn gepokt en gemazeld als het om verandering gaat, en zijn elkaar een paar jaar geleden tegengekomen in het team Dialoog & Ethiek, onderdeel van de programmadirectie Ambtelijk Vakmanschap van Binnenlandse Zaken.
Waar in dit artikel ‘wij’ staat, zijn dat de twee auteurs.
Veranderen
De wereld is nooit af. Altijd ontstaat er wel weer ergens een verlangen, een noodzaak of een besef om iets anders of beter te doen. Daarom kent ook de overheid allerlei programma’s, projecten, bewegingen en initiatieven gericht op het veranderen van structuren, processen of de werkcultuur. Helaas is het ook een feit dat veel veranderingen niet goed gaan. Niet allemaal, maar toch. Bijvoorbeeld als een oplossing is geforceerd die niet bij het probleem past. Of omdat de werkelijkheid is gemanipuleerd naar een gewenste uitkomst.
Er zijn dus goede redenen om te kijken naar hoe veranderen beter kan.
Diagnose
Het is heel gebruikelijk dat er voor een gewenste verandering eerst een diagnose wordt gesteld van het probleem. Dat is dan ook stap één van het rijksbrede beleidskompas. Wat is het probleem? Daaruit volgt meestal een rapport met een analyse. Er staat in wat er aan de hand is en aanbevelingen om het op te lossen. Vaak staan er ook aanbevelingen als ‘Maak een visie’, ‘Ga het gesprek aan’, ‘Geef aandacht aan de cultuur’, ‘Zorg voor heldere regels en structuren’, ‘Maak duidelijk hoe de situatie is en waarnaar je streeft’ (‘ist-soll’), en ‘ontwerp interventies’. En daarna komt dan de fase van uitrollen of opschalen waar vol ongeduld op gewacht wordt.
Programma's
Als veranderingen groot zijn of ambigue worden ze vaak ondergebracht in programma’s, vaak omdat het resultaat niet van te voren kan worden bedacht. Het programma Dialoog & Ethiek is hier ook een voorbeeld van. Want de parlementaire enquête over de toeslagaffaire had aangegeven dat er te weinig met ethische reflectie en signalen wordt gedaan. De opdracht die wij kregen komt dus neer op: zorg dat dat wel gedaan wordt.
Maar we voelden meteen aan ons water dat een diagnostische aanpak, zoals hierboven geschetst, niet zou werken. Het vraagstuk was daarvoor te veelzijdig, te gevoelig, te systemisch ook. Daarom maakten we geen beleidsnota waarin we uitschreven wat iedereen precies zou moeten doen, en met welke instrumenten.
We moesten een andere weg gaan ontdekken.
We overzien het geheel nooit
Dat was makkelijker gezegd dan gedaan. Want in deze tijd wordt snelheid zeer gewaardeerd. Iets doen is beter dan niets doen. We moeten de mouwen opstropen, resultaatgericht zijn. Ten strijde trekken tegen het idee dat de overheid stroperig is en niks voor elkaar krijgt. In die context wordt het verzamelen en toepassen van meerdere inzichten en perspectieven al snel als tijdrovend en vertragend beoordeeld. Ook omdat gedacht wordt dat iedereen het dan eerst eens moet worden, wat natuurlijk niet lukt, omdat mensen nu eenmaal verschillen.
Veranderingen zijn gericht op het verwezenlijken van een ideaal. De veronderstelling is daarbij dat iedereen dezelfde kant op moet en dezelfde waarden moet omarmen. Als dat lukt werken we beter, productiever en goedkoper, is de gedachte.
Ook wij kennen die veronderstelling maar al te goed. Ze komt vanzelf op als je iets wilt bereiken. Want het zou een stuk efficiënter veranderen als iedereen met ons vindt dat dialoog en ethiek belangrijk zijn.
Iedereen denkt anders
Toch hebben we in vele jaren werken aan verandering moeten inzien dat niemand hetzelfde denkt, ook al lijkt het zo, bijvoorbeeld als iedereen dezelfde woorden gebruikt. Natuurkundige en filosoof David Bohm sloeg wat dit betreft de spijker op de kop in een van zijn colleges: als mens denken we altijd gefragmenteerd en niemand overziet het geheel. Besluiten worden dus genomen met onvolledige informatie en vaak te weinig. (Met informatie bedoelen we niet alleen meetbare data, maar ook verschillende perspectieven).
We hebben leren inzien dat iedere context en situatie zijn eigen kenmerken heeft. Voor het gemak gebruiken we verzamelwoorden als ‘burgers’, ‘de directie’, ‘de organisatie’ of ‘de overheid’. Maar daarachter gaan grote verschillen schuil. Als er iets is wat werken aan ethiek voor ons zichtbaar heeft gemaakt is het dat: hoe verschillend mensen denken over dezelfde situaties, en hoe verschillend zij woorden interpreteren. Wat verstandig, rechtvaardig of wijs is, is afhankelijk van de context, van de positie die iemand inneemt, van de ervaringen die iemand meeneemt. Al deze inzichten dragen een kwaliteit in zich. En al deze kwaliteiten dragen bij aan beter handelen, betere innovaties, betere besluiten, betere acties.
Ook wij denken niet hetzelfde over dialoog en ethiek, noch over veranderen, ondanks dat we het roerend eens zijn over de grote lijnen (denken we). Maar als we aan het werk gaan, zijn er direct duidelijke verschillen zichtbaar. En gelukkig maar.
Dialogisch veranderen
Vanuit deze inzichten zijn we gaan spreken over dialogisch veranderen. We gebruiken het begrip allebei graag omdat het een gemis duidelijk maakt. We bedoelen ermee dat je samen onderzoekt wat er aan de hand is, wat er allemaal van belang is, en wat zich voordoet in de praktijk. Allemaal dingen die we missen in veel veranderpogingen.
Enkele misvattingen over dialoog
Vaak wordt er naar dialoog gegrepen op het moment dat er te weinig draagvlak voor een idee is. De hoop is dan dat er door dialoog meer begrip komt en dat het idee dan wel wordt omarmd. Maar dialoog wordt dan onvoldoende gebruikt als een manier om gezamenlijk te leren.
Dialoog heeft soms ook het imago dat het te weinig is gericht op actie. Dan past ze niet bij het gewenste beeld van een overheid die resultaten boekt, dingen oplost en er voor zorgt dat het beter wordt in het land. Een beeld van kabbelend water en een wei met bloeiende bloemetjes dringt zich op, waarin mensen vertragen en harmonieus in een kring zitten. Misschien gaat er een praatstok rond of wordt er een vuur aangestoken. Ze zingen Kumbaya, en iedereen is blij, content en rustig. Van zo’n beeld zakt de moed in de schoenen bij wie vooruit wil.
De praktijk is dat het er in dialoog behoorlijk pittig aan toe kan gaan. Niks comfortabel en rustig, ook al zit je in een kring of in kleine groepjes te praten. Want als er ruimte wordt gemaakt voor alles wat van belang is, komen verschillen op tafel, conflicten, onzekerheden en emoties. Dan lijkt dialoog eerder op storm, regen, donder, bliksem en aardverschuivingen. Hoe kom je daar weer uit? Dat is misschien wel waarom een dialogische aanpak weleens als ‘onnodig complicerend’ wordt verworpen.
Onderzoeksruimte
Als we spreken over dialogisch veranderen, is dat een pleidooi om verschillen en conflict op te zoeken en toe te laten, waardoor we als overheid beter werk leveren in maatschappelijke veranderingen waarin de overheid een rol speelt, naast andere actoren, of dat nu burgers, verenigingen, belangengroepen, of bedrijven zijn.
In onze ervaring zit de crux van dialogisch werken in het creëren van een onderzoeksruimte, waarin tijd, focus en werkwijze duidelijk zijn afgebakend, en mensen elkaar kunnen zien en horen. Er zijn veel vormen van dialoog, die met elkaar gemeen hebben dat er afspraken daarover gelden.
Zodra je deze voorwaarde veronachtzaamt, komen er voor je het weet allerlei samenwerkmonsters uit de kast. Iedereen kent ze wel: gedachten en opvattingen over hoe je iets moet zeggen, woorden of gebaren die als persoonlijke aanval worden opgevat. Gelijk willen krijgen, willen winnen, niet aangesproken willen worden. Onder de woorden die worden gewisseld klinkt van alles mee dat niet wordt gezegd. Waarom hoor je me niet? Zie je mij? Mag ik ook meedoen? Neem je me wel serieus?
We hebben gezien dat de samenwerkmonsters rustig worden door een heldere structuur, een focus en afspraken over bijvoorbeeld gelijkwaardigheid.
Een dialoogbegeleider speelt een belangrijke rol om de voorwaarden te bewaken. En van de andere gespreksdeelnemers vraagt het iets anders dan waaraan ze gewend zijn in een ‘normale’ vergadering. De belangrijkste daarvan is misschien wel de bereidheid om los te laten van wat je denkt te weten. De bereidheid om zelf te veranderen.
Macht
Het is goed om onder ogen te zien dat de principiële gelijkwaardigheid in een dialoog op gespannen voet staat met het feit dat de overheid macht uitoefent over burgers. Daar moeten we rekening mee houden, want vanuit macht gedacht en gehandeld, kom je niet in dialoog, zo simpel is het. Toch is het heel goed mogelijk om met respect voor de handhavende en controlerende taken van de overheid voorwaarden voor een dialoog te scheppen in allerlei samenwerkingstaken. En dat is niet alleen mogelijk, maar ook nodig in kwesties waarin je vanuit macht geen stap verder komt. Het is dus geen kwestie van of – of (of macht of dialoog) maar van en – en.
Dialoogvaardigheden
Dat vraagt wel de bereidheid bij ambtenaren om dialoogvaardigheden aan te leren. En nog een stap verder: een onderzoek naar de eigen dialogische grondhouding. Hoe draag ik bij aan het gesprek? Wat staat me in de weg om te luisteren naar wat er wordt gezegd? Hoe kan ik mezelf en anderen de ruimte geven om oprecht te spreken? Kan ik mezelf losmaken van mijn meningen en ze onderzoeken?
Opluchting, helderheid over wat er nodig is en precisie over wat een ieder te doen staat, dat is wat dialogen kunnen brengen. Verandering wordt meer van iedereen, democratischer wellicht. Ze gaat minder lijken op het geforceerd doordrukken van beleid of besluiten, en meer op een beweging die uitnodigt om mee te doen.
Dat zijn voor een overheid die het algemeen belang dient uiterst belangrijke uitkomsten, waarmee complexe maatschappelijke opgaven geholpen worden om verder te komen.
Sterker nog, goed gebruik van dialoog is misschien wel de verandering waarnaar we snakken. Daarom pleiten wij ervoor om binnen de overheid beter te leren werken met dialoog. Dat is als je het ons vraagt de beste investering voor een proactieve, responsieve overheid. En daar zal vast niet iedereen zo over denken.
Door Jessica Vuijk en Caroline Wiedenhof