Doorbreken van gedragspatronen met transitievaardigheden

De Inner Development Goals als transitievaardigheden

Michelle introduceerde de Inner Development Goals (IDGs) als een raamwerk voor transitievaardigheden: mindset, vaardigheden en gedragingen die helpen om wendbaar met verandering om te gaan, verandering te sturen en impact te creëren. Kort samengevat gaat dat over anders kijken, anders denken en anders doen.

De IDGs zijn opgebouwd uit vijf dimensies: zijn, denken, verbinden, samenwerken en handelen. In de bijeenkomst werden die niet als abstract model gepresenteerd, maar als taal voor gedrag in de praktijk. ‘Zijn’ raakt aan zelfbewustzijn en mindset, ‘denken’ aan het omgaan met complexiteit en perspectieven, en ‘verbinden’, ‘samenwerken’ en ‘handelen’ aan het daadwerkelijk mogelijk maken van beweging in opgaven. Ook de relatie met de Ambtelijke Vermogens als een wisselwerking tussen persoonlijke ontwikkeling en professioneel handelen werd belicht, omdat de Ambtelijke Vermogens en IDGs elkaar als raamwerken voeden en verrijken.

Impact via systeemverandering

Een belangrijk inzicht in de bijeenkomst was dat innerlijke en maatschappelijke ontwikkeling niet los van elkaar staan. De afstand tussen individu en maatschappelijke opgave kan groot voelen, waardoor gemakkelijk de vraag opkomt wat je als professional nu eigenlijk écht kunt bijdragen. Michelle liet zien dat het systeem waarin we functioneren een cruciale tussenschakel vormt: organisaties en samenwerkingsverbanden hebben weliswaar een eigen identiteit met eigen regels en processen, maar worden wel degelijk gevormd door het gedrag van de individuen in dit systeem. Dat is een wisselwerking: impact op individueel niveau draagt bij aan impactvolle systemen, en impactvolle systemen zijn in staat om duurzame stappen te zetten op maatschappelijke opgaves. Tegelijkertijd beïnvloedt de maatschappij de systemen, en vormen de systemen op hun beurt het individu.

Daarmee verschoof de focus van de bijeenkomst nadrukkelijk naar de professional zelf. Waar veel gesprekken over opgavegericht werken draaien om rollen, governance of interbestuurlijke samenwerking, stelde deze sessie de vraag wat het van mensen vraagt om in die werkelijkheid anders te handelen. Daartoe werden deelnemers uitgenodigd om, gescherpt door andere deelnemers, hun eigen patronen in hun eigen praktijk te onderzoeken.

Waarom gedragsverandering vaak vastloopt

Na de introductie op transitievaardigheden ging Michelle in op het concept immunity to change van Kegan en Lahey. De kern daarvan is herkenbaar: mensen kunnen oprecht iets willen veranderen, maar tegelijk gedrag vertonen dat die verandering juist tegenspreekt of belemmert. Dat komt door ons psychologische immuunsysteem, dat verandering tegenhoudt. Goede intenties en wilskracht zijn volgens de theorie vaak niet genoeg, omdat gedrag juist wordt gestuurd door diepere overtuigingen. Michelle maakte dat concreet met herkenbare voorbeelden uit het dagelijks werk. Zo kan een leidinggevende de intentie uitdragen dat de deur altijd openstaat, terwijl het feitelijke gedrag (volle agenda’s, vertrouwelijke gesprekken) die openheid niet echt ondersteunt.

Juist in het werken aan opgaven is de theorie van immunity to change relevant: nieuw gedrag is daarbij vaak nodig, maar oude reflexen en overtuigingen blijven gemakkelijk in stand. Wie daar verandering in wil brengen, moet dus ook de aannames onder het zichtbare gedrag onderzoeken.

Doorbreken van gedragspatronen: een praktische oefening

Het hart van de bijeenkomst werd gevormd door een verkorte en creatieve oefening gebaseerd op het immunity to change-model. Iedere deelnemer werkte individueel aan een A3-poster van het eigen opgavelandschap. Eerst brachten zij daarop hun opgave of opdracht in kaart: wat is het doel, welke kansen en obstakels spelen mee, welke succesfactoren zijn van belang en welke stakeholders zijn betrokken? Daarna voegden zij zichzelf toe aan dat landschap: welke route neem ik, waar stokt het, en welke patronen spelen daarin mee?

Vervolgens gingen deelnemers in tweetallen op zoek naar de mentale modellen achter hun gedrag. Welke aannames houden bepaald gedrag in stand? En welk tegenstrijdig gedrag laat zien dat verandering nog niet zo eenvoudig is? Tot slot formuleerde iedere deelnemer een klein, concreet en veilig gedragsexperiment op een ansichtkaart aan zichzelf. Niet om meteen groots te veranderen, maar om één aanname in de praktijk te toetsen. Juist dat maakte de oefening handelingsgericht en toepasbaar.

Deze opzet gaf de bijeenkomst een ander karakter dan veel eerdere sessies van de Kenniskring. Er was geen centrale casus, maar wel veel uitwisseling. Doordat deelnemers elkaar bevroegen om scherper te krijgen welke aannames hen hielpen en welke hen tegenhielden, werd de opbrengst tegelijk persoonlijk en deelbaar.

Opbrengst voor deelnemers

De reacties aan het eind van de bijeenkomst laten zien dat deze invalshoek aansloeg. Deelnemers noemden onder meer dat het “eindelijk een aanpak” was “die op het juiste niveau aangrijpt” en waardeerden de “creatieve en aansprekende vorm om gedragsverandering op gang te brengen”. Ook werd genoemd dat het waardevol was om een “deep dive in je aannames” te maken en dat de aanpak interessant is voor toepassing in bijvoorbeeld leiderschapsprogramma’s.

Op de vraag met welk gedrag deelnemers de komende weken wilden experimenteren, kwamen kleine maar veelzeggende voornemens terug. Sommigen wilden vertragen bij tijdsdruk. Anderen wilden onderzoeken welke verborgen aannames hun handelen sturen, bewuster loslaten wat bij de ander hoort, of meer ruimte maken voor de mogelijkheid dat iets wél kan. Daarmee sloot de bijeenkomst goed af in de geest waarin zij was opgebouwd: verandering begint vaak niet met een groot plan, maar met een klein experiment in het eigen handelen.

Van inzicht naar beweging

De kracht van deze bijeenkomst zat in de combinatie van taal, reflectie en handelingsperspectief. De IDGs boden een begrippenkader om gedrag bespreekbaar te maken, het immunity to change-model hielp om onder de oppervlakte te kijken, en de oefening maakte de stap van inzicht naar experiment concreet. Daarmee liet deze sessie zien dat opgavegericht werken niet alleen vraagt om goede samenwerking met anderen, maar ook om aandacht voor de patronen die professionals zelf meenemen in die samenwerking. Juist daar kan nieuwe beweging ontstaan.