Opbrengstendocument Pioneer Zoekt Grensverlegger

Daardoor blijft bredere opschaling uit en wordt het wiel elders opnieuw uitgevonden. Niet omdat er geen oplossingen zijn, maar omdat het systeem onvoldoende prikkelt om over de eigen grenzen heen te kijken, bestaande structuren te durven loslaten en bewezen initiatieven over te nemen. Hoe kan het dat wat werkt niet vanzelfsprekend wordt opgeschaald? En wat is ervoor nodig om van losse pionierspraktijken te komen tot een overheid die leert, deelt en voortbouwt op wat al bewezen is?

Traject met Haagse Beek organisatieadvies

In het traject Pionier zoekt Grensverlegger onderzoeken het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Haagse Beek organisatieadvies hoe opschaling van innovatie tot stand komt. In het traject werden pioniers gekoppeld aan grensverleggers. Pioniers zijn overheidsorganisaties met een in praktijk bewezen innovatieve toepassing. Grensverleggers zijn overheidsorganisaties die bereid zijn hun bestaande werkwijzen open te stellen voor goede ideeën die elders zijn ontstaan.

Het doel van het traject was tweeledig: direct bijdragen aan opschaling van succesvolle initiatieven, en inzicht verkrijgen in hoe opschaling tot stand komt en wat hierin helpende en hinderende factoren. In het traject werden 22 pioniers in kaart gebracht. Grensverleggers daarentegen, bleken terughoudend: slechts één match tussen pionier en grensverlegger vond plaats. Gekozen is de focus te verleggen naar het ophalen en duiden van de geleerde lessen uit het traject en de ervaringen die pioniers eerder opdeden met opschalen. Deze inzichten zijn gebundeld in dit opbrengstendocument. 

Helpende factoren

Bij het ophalen van de geleerde lessen blijkt dat opschaling van een innovatie niet enkel een weloverwogen vervolgstap is na een succesvolle pilot, maar vaak het resultaat van een spontane synergie tussen pionier en grensverlegger. Een initiatief groeit wanneer beide kanten actief naar elkaar toe bewegen: een pionier met een innovatie die bewezen maatschappelijke meerwaarde heeft en een grensverlegger die bestaande structuren wil openstellen. In dat samenspel is ook bestuurlijk en ambtelijk eigenaarschap cruciaal. Doordat de burgemeester van Kampen bereid was structureel budget en bestuurlijke capaciteit vrij te maken, groeide de innovatie De Thuisgevers uit tot 130 initiatieven in meer dan honderd gemeenten.

Opschaling hangt ook sterk samen met de energie en bereidheid aan de kant van de grensverlegger. Verschillende pioniers geven aan dat zij vooral aansluiten daar waar de energie zit, en dat zij nadrukkelijk inzetten op het ondersteunen van implementatie. Door de grensverlegger aan de voorkant te begeleiden of ontzorgen in dit proces, wordt meer zekerheid gecreëerd over de uitvoerbaarheid. Daarbij maakt het uit of een innovatie zich simpelweg laat ‘uitrollen’ bij een andere organisatie, of dat verdere verspreiding een meer zorgvuldige en complexe inpassing vraagt. Zo wordt in het Jongeren Perspectief Fonds gewerkt met een toolkit met stappen en randvoorwaarden voor toepassing. Ook is ervaringsdeling tussen organisaties van belang bij opschaling, waarbij eerdere grensverleggers potentiële nieuwe grensverleggers meenemen in de nut en noodzaak van een innovatie.

Hinderende factoren

Financiering komt naar voren als terugkerend element. Verschillende pioniers zijn afhankelijk van tijdelijke subsidiestromen. Dit leidt tot terugkerende aanvraagprocessen en een onzekere planningshorizon voor continuering en uitbreiding van activiteiten.

Daarnaast speelt bestuurlijke en organisatorische continuïteit zowel een helpende als hinderende rol in het opschalingsproces. Door wisselingen in bestuur of beleidsprioriteiten kan de focus verschuiven, moet informatie over de pionier opnieuw worden ingebracht of worden afgestemd. Deze ambtelijke verzanding maakt dat pioniers constant zorg moeten dragen dat het initiatief daadwerkelijk landt in de organisatie. Daarnaast sluiten initiatieven niet altijd direct aan op bestaande werkwijzen of technische infrastructuren, wat leidt tot aanpassingen aan de kant van de ontvangende organisatie of tot heroverweging van implementatie.

Beter goed gejat, dan slecht bedacht

Het opbrengstendocument bundelt de belangrijkste bevindingen op basis van reflecties binnen het traject, verdiepende interviews met geselecteerde pioniers en een analyse van de verzamelde casussen en trajectervaringen. Hieruit komen terugkerende patronen naar voren in wat opschaling binnen de overheid bevordert en belemmert, evenals de belangrijkste lessen uit het traject.

We hopen dat iedereen die een oplossing zoekt voor een maatschappelijke vraagstuk waar hij of zij tegenaan loopt, de inzichten uit dit document tot zich neemt en actief verkent of niet élders al een oplossing is bedacht. Niet om één op één over te nemen, maar wel om van te leren, op voort te bouwen en in te passen in de eigen context. Zo wordt niet telkens het wiel opnieuw uitgevonden, maar wordt gebruik gemaakt van het collectieve creatief vermogen binnen de overheid.