Meer dan een half jaar heeft Klazien Brummel als researcher meegelopen met het kernteam Dialoog & Ethiek. Wat in 2025 voor haar begon met het volgen van trainingen en deelname aan een bootcamp om gespreksleider te worden, mondde uit in een half jaar durend onderzoekstraject naar de verankering van moreel organisatieleren ten behoeve van een masterthesis Strategy & Leadership. Omdat het kernteam van Dialoog & Ethiek verankering van ethisch reflecteren in de organisatie van de Rijksoverheid tot speerpunt van zijn beleid heeft gemaakt, is het relevant om de uitkomsten van het onderzoek mee te nemen in de ontwikkeling van een strategie voor de komende jaren.
Klazien Brummel
Drie jaar durende leerreis
Met de thesis Moreel organisatieleren | Van integreren naar rijksbreed institutionaliseren (mei 2026) sloot ik een drie jaar durende leerreis af. De reis begon met de module, Mens & Organisatieontwikkeling. Hiervoor onderzocht ik bij de Raad voor Cultuur hoe een lerende cultuur bijdraagt aan de ervaring van werkgeluk bij professionals. Vele gesprekken werden in dit kader gevoerd, wat de interesse in ethische reflectie aanwakkerde. Deze interesse verdiepte zich tijdens de tweede module, Visie op de toekomst. Hiervoor werkte ik bij de directie Media & Creatieve Industrie van het ministerie van OCW aan een visie op digitale cultuur. De verhouding van de overheid tot digitale cultuur roept talloze ethische vragen op en zoekend naar een manier om deze te beantwoorden, kwam ik in contact met het programma Dialoog & Ethiek. Het was een verrijkende ervaring om met een mix van collega’s die werken bij verschillende departementen en uitvoeringsdiensten te experimenteren met verschillende gespreksvormen om ‘kwesties’ te onderzoeken. Dusdanig verrijkend, dat de vraag opkwam waarom deze gespreksvormen nog niet tot het vaste ‘vergaderrepertoire’ van de rijksambtenaar behoorden. Om dat voor elkaar te krijgen, is Dialoog & Ethiek in het leven geroepen. Het streven van Dialoog & Ethiek is om morele reflectie in de haarvaten van de organisatie van de Rijksoverheid te verankeren of institutionaliseren, zodat het kan bijdragen aan ‘een open en veilige werkcultuur bij de Rijksoverheid’, ‘waarin ethische reflectie vaste praktijk is’ (programma Dialoog & Ethiek. 2023). Hoe dit proces van verankering of institutionalisering kan worden bevorderd, is onderwerp mijn thesis geworden.
4I-model
In beleidsdocumenten en publicaties positioneert Dialoog & Ethiek institutionaliseren als een leerproces dat op meerdere lagen in de Rijksoverheid plaatsvindt (Pool, 2025). In aansluiting op deze positionering, werd daarom voor het onderzoek een concept voor organisatieleren gebruikt dat door Crossan, Lane en White (1999) bekend werd als het 4I-model. Hierin staan vier onderling verbonden leerprocessen centraal: Intuïtie, Interpretatie, Integratie en Institutionalisering. Het organisatieleren zelf verloopt volgens het 4I-model dynamisch, langs feedforward- en feedbacklussen tussen de organisatielagen: van individu, team, naar hele organisatie. De bedenkers van het 4I-model dagen onderzoekers uit om het model in de praktijk te toetsen en zo uit te vinden hoe het organisatieleren verloopt en hoe innovaties geïnstitutionaliseerd worden.
Afbeelding afkomstig uit Crossan, M. & Vera, D., (2004) Strategic leadership and organizational learning. In: Academy of Management Review, Vol. 29, No. 2, p. 225
Van het begrip institutionaliseren moeten veel mensen gruwelen, zo bleek tijdens gesprekken tijdens, bijvoorbeeld, professionaliseringsdagen van gespreksleiders D&E. Het begrip wordt geassocieerd met regulatie, met controle en dus met verlies van autonomie om het ‘goede gesprek’ naar eigen inzicht in te vullen. Kortom met van alles dat het collectieve leervermogen juist belemmert. Dat is een effect van formele instituties. Daarom voorziet het 4I-model in feedforward en feedback leerlussen: niets is statisch, ook de formele instituties niet. Volgens het 4I-model wordt in de institutionaliseringsfase kennis ingebed in niet-menselijke bronnen zoals routines, systemen, structuren, cultuur en strategie (Crossan, Lane, & White, 1999). Eenmaal in deze fase mag je ervan uitgaan dat een nieuwe, innovatieve, werkwijze duurzaam in de organisatie is belegd. Maar dat wil niet zeggen dat daardoor een situatie bevriest.
Verankering in de praktijk
Dialoog & Ethiek streeft naar een duurzame verankering in de praktijk. Daarom is het relevant om te onderzoeken welke factoren de institutionalisering kunnen bevorderen. Eerst werd op basis van een literatuuronderzoek een lijst met bevorderende factoren geïdentificeerd. De vraag was of deze factoren in de praktijk van de Rijksoverheid zouden worden herkend. Deze vraag, en meer, werd uitgewerkt in een kwalitatief Delphi-onderzoek onder 27 rijksambtenaren die een praktijk voor ethische reflectie binnen hun organisatieonderdeel ontwikkelen en daarom praktijkbouwers worden genoemd. De praktijkbouwers bevinden zich volgens het 4I-model in de integratiefase van moreel organisatieleren en sommigen zetten duidelijke stappen in de richting van de institutionaliseringsfase. Daarnaast zijn vier interviews gehouden met leidinggevenden die doorzettings- en discursieve macht hebben.
De analyse bevestigde, dat alle geïdentificeerde factoren uit de theorie ook in de praktijk als bevorderend worden aangemerkt. Er kwam ook een extra factor naar voren: juridische verankering.
|
Systemen (ICT, HRM) |
Voor informatie, moresprudentie, p-cyclus, profielen. |
|
Leiderschap |
Transactioneel, transformationeel, commitment, voorbeeldgedrag, macht |
|
Strategie & beleid |
Integratie in bestaand beleid. |
|
Middelen & personeel |
Fte’s, ruimte, geld. |
|
Onderwijs |
Leerinterventies, trainingen, academie, moresprudentie, internaliseren, beroepsethiek, werkethiek |
|
Routines |
Vast onderdeel overleggen, onboardingprocedure |
|
Communicatie |
Netwerken, horizontale en verticale communicatie |
|
Cultuur |
Openheid / bereidheid leren /bereidheid veranderen, sociale en psychologische veiligheid, autonomie. |
|
Structuren & Processen |
Integreren, formalisatie, HR-beleid |
|
Feedback |
Monitoring, bijsturing, audits. |
|
Symbolische systemen |
Gedeelde waarden, normen, betekenissen, alignment individuele & teamwaarden & organisatiewaarden |
|
Juridische formalisering |
Ambtseed, Integriteitscode, Ambtenarenwet. |
|
Ondersteuning intern |
Draagvlak, massa, wil van de organisatie. |
|
Gevorderd vermogen om ethisch te reflecteren |
Postconventionele moraal op individueel en organisatieniveau |
Zoals uit de lijst met factoren is op te maken, kun je sommige factoren beschouwen als een consequentie van institutionalisering. Hier gaat het om formele instituties, zoals formatieplaatsen, geoormerkte budgetten, vaste ruimtes, gedragscodes, onderwijs, functieprofielen en bijvoorbeeld ook een website. Als deze factoren zijn gerealiseerd, is er eigenlijk al sprake van institutionalisering. Andere factoren representeren meer de condities waaronder institutionalisering plaatsvindt (Grah et al, 2016).
Om de ongelijksoortigheid in de gevonden factoren op te lossen werd in het onderzoek een onderscheid geïntroduceerd tussen informele en formele instituties. De formele instituties worden tot de voorwaardelijke infrastructuur voor moreel organisatieleren gerekend en moeten worden geïmplementeerd (Kornberger & Leixnering, 2025, p. 259). Het moreel organisatieleren zelf vindt via de formele instituties plaats in feedforward- en feedbacklussen. Dit leren krijgt gestalte in informele instituties die met gedrag te maken hebben, met werkethiek, beroepsethiek, symbolische systemen en de cultuur die hiermee geschapen wordt.
De conclusie is dat formele instituties een noodzakelijke infrastructuur vormen waarbinnen moreel organisatieleren kan plaatsvinden. Uit het onderzoek kwam echter een verschil van inzicht naar voren tussen de praktijkbouwers en de leidinggevenden. De leidinggevenden toonden een lichte aversie tegen de implementatie van formele instituties, vanuit de vrees dat morele reflectie daardoor zou worden uitbesteed. Maar na doorvragen bleek wel dat er een infrastructuur tot stand moet komen, al was het maar om opleidingen in te richten of ethische reflectie binnen het beleid voor ambtelijk vakmanschap te integreren. Een andere opvallende uitkomst van het onderzoek was dat er een verschil in taal tussen de top en de basis van de Rijksoverheid werd geconstateerd. Het is belangrijk om hiertussen te bemiddelen om als gehele organisatie te kunnen leren.
Drie aanbevelingen
Het onderzoek resulteerde tot slot in drie concrete aanbevelingen voor het kernteam van Dialoog & Ethiek:
- Onderzoek met leidinggevenden welke formele instituties kunnen dienen als een basisinfrastructuur voor moreel organisatieleren, zonder dat deze de verantwoordelijkheid voor morele reflectie wegnemen bij de individuele ambtenaar. Er is blijkens het onderzoek al overeenstemming over een aantal onderdelen van een basisinfrastructuur: een website, moresprudentie, netwerken van ambassadeurs en goed getrainde gespreksleiders.
- Onderzoek of en hoe de formele instituties voor integriteitsbeleid kunnen bijdragen aan de institutionalisering van moreel organisatieleren. Sommige integriteitscoaches worden opgeleid als gespreksleider van morele dialogen. Zij kunnen volgens enkele praktijkbouwers en geïnterviewden een complementaire rol vervullen door zich zowel te richten op vragen die met werkethiek te maken hebben als op vragen die te maken hebben met beroepsethiek.
- Treed actief op als ‘vertaler’ en ‘bemiddelaar’ tussen de top en de basis van de organisatie, onder meer door gezamenlijke sessies te agenderen en te begeleiden, door verschillende vormen van rapportages te ontwerpen en door gezamenlijk trainingsaanbod te ontwikkelen. Stimuleer actief de communicatie tussen beleidsdepartementen en uitvoeringsdiensten om het interorganisatieleren te bevorderen.
Door Klazien Brummel